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PDCA循环为什么会“空转”?

作者:杨春     发布时间:2015-10-12

    在简道咨询的课程“人心经营——建立能力(实力)主义的人力资源管理体系”中,我们提出主张:随着中国经济进入新常态,外部市场变得更加严峻,企业的人力资源管理模式应由“成果主义”转向“能力(实力)主义”,这样才能更好地提升企业的业绩,同时培养人才支持企业的变革。有学员课后提出了疑问:“马云创业是由合伙人制开始,并创造了中国的神话;小米雷军也是合伙人制,找到业内高手强强联手,老师如何看待目前中国这类企业?”言下之意,既然马云和雷军采用“成果主义”获得了成功,为什么我们的企业却需要转变为“能力(实力)主义”的人力资源模式呢?

     
      对于这个问题当然有相当合理的答案,但却并不是本文想要阐述的重点,我们想要说明的重点是从这个问题中我们看到的思维方式。对于上述的疑问,我们可以进行一个反问:“马云或雷军的成功是否就是因为采用了“成果主义”的模式?”或者是“采用成果主义正是使得马云或雷军获得成功的主要原因?”面对这个问题,很多人可能会说:“我不知道。”这也不要紧,我们假设答案是肯定的,即马云或雷军正是因为采用了成果主义才获得了成功。如果这个答案成立的话,那我们就可以作出以下推论:如果将马云或雷军换成“王云”或“李军”,只要他们采用成果主义,也可以取得类似的成功。相信听到这个话,很多人就会开始摇头,因为有太多企业实施了成果主义,然而却并没有取得类似的成功,我们更愿意相信马云或雷军的成功也许源自于他们的个人魅力、领导才能、创新思维以及战略的前瞻性,甚至是由于他们所处的行业特征,等等,总之这些因素与是否实施成果主义并无直接联系。我们唯一可以得出的结论是:实施成果主义并未阻碍马云和雷军最终获得成功。至于他们获得成功的真正原因到底是什么,需要更多的调查研究,并进行“三现主义”,才能最终得出结论。

 

      之所以要花费如此多的唇舌来阐述上述问题,就是希望大家建立起一种有逻辑的、客观的思维方式,不要仅仅通过“表面现象”来进行判断,这对于企业的经营管理而言至关重要。当我们看到“表面现象”时,要先问一个“为什么”,而对于取得的答案,也不要立刻接受,而应该进行一定的推敲:“如果这个答案成立的话,那么就应该得出以下的推论。”通过这样的反问,我们往往会推出令人发笑的结论,这会促使我们立刻对“为什么”的答案进行重新的思索。


      企业或员工的业绩之所以会改变,是因为改变了他们的行动方式,而行动方式之所以会改变,是因为改变了思维方式,企业的管理人员如果不能构建起有逻辑的、客观的思维方式,则在经营管理决策中犯错将会有如家常便饭。笔者曾经长期服务于大型日资企业,后来也曾在各种类型的民营企业工作多年,如果让我说说优秀的跨国企业与国内民营企业之间究竟有什么重大差别的话,我认为在工作的思维方式上的差别可以算得上是最为重大的差别了。在优秀的跨国企业,推进工作非常理性,上级审查下属的报告时,经常会问“为什么”,而对于下属给出的回答,上级不会轻易相信,往往要求下属拿出“依据”(包括事实和数据),同时上级还要对这些“依据”进行反复的推敲和验证,下属会因此而将报告修改若干次之后才能得到通过。而反观国内多数民营企业,工作的思维方式过于“感性”,经常从看到的表面现象就开始下结论、出对策;即便能对表面现象为一句“为什么”的,其答案也往往是靠“想象”出来的,经不起推敲。这样做的结果可想而知,就是问题往往无法得到最终的解决。很多人都认为优秀的跨国企业最值得国内企业学习的是其良好的“企业文化”,我认为在工作中保有“理性的思维方式”就是这些跨国企业的“企业文化”中最核心的部分。如果要将这种理性的思维方式总结为一个方法论的话,那么这个方法论就是“PDCA循环”。


      PDCA是Plan(计划)、Do(实施)、Check(检查)、Action(修正)四个英文单词的首字母组合,由美国质量学专家戴明博士于上世纪60年代提出,最初应用在质量管理领域,最后发现除了产品需要品质管理之外,经营管理的“品质”更为重要,遂推广到企业的整体经营管理领域。PDCA循环的特点是:每一次循环都会使工作的水准上升一个台阶。许多企业实施PDCA管理很长时间,但却总感觉到“还是跟原来差不多”,这就说明PDCA循环只是在机械地运转,并没有真正帮助企业提升管理水准。


      按照PDCA循环的工作方式,许多企业都会定期(一般是每月)召开经营业绩管理会议,各部门管理者针对业绩目标的达成情况进行检讨。但很多情况下,这种会议往往都会演变成空洞的探讨,由于报告者对问题的现状把握过于笼统,原因分析又过于感性,在此基础上制定出来的对策犹如“构筑在流沙之上的堡垒”,要么根本无法实施,要么虽然实施了但对目标的达成收效甚微,因此,每个月的经营会议上总在重复着“昨天的故事”,所探讨的问题早已是“老生常谈”,这样的经营会议真的能改善企业的业绩状况吗?


      PDCA循环是一种科学的工作方式,所谓“科学”,核心在于“理性”,而理性的核心则是逻辑性和客观性,如果不能把握住这些关键要素,PDCA循环就会“空转”。因此,在企业经营管理的过程中,必须要严格遵循逻辑性和客观性来展开PDCA循环。

图示:PDCA循环的“有效转动”与“空转”
     
      笔者参加过部分企业的经营会议,在会议上也发现了许多“有趣”的事情。比如在某零售业企业的经营会议上,报告者称:“上个月销售业绩下滑是因为下雨天太多,影响了人流量。”这个解释咋一听似乎很合理,但如果仔细推敲起来,就会发现有太多漏洞。首先,如果我们假设这个答案真的成立,那么相同地区的所有店铺都应该受到相同影响,也就是说该地区的所有不同品牌、不同企业的销售业绩在上个月都应该下降,这一点能够获得证实吗?另外,所谓“太多下雨天”是多少天?“影响了人流量”是多少人流量?搞不好比去年同期的下雨天数量还要少,人流量比去年同期的还要大,由于没有确切的数据支撑,这些情况谁能保证不会发生?显然,上述的报告内容都是报告者“臆想”出来的,根本站不住脚。由于“Check”的部分已经“不靠谱”了,“Action”的部分还用得着看吗?

      制造业企业也会犯同样的错误。制造业企业的生产线上经常会发现由于操作不当而造成的品质问题,这时分析者通常认为原因是“员工工作不仔细”或“缺乏操作标准”。如果“员工工作不仔细”是真的,那么我会问“员工具体出错的地方在哪里?一共错了多少次?是每次都错在同一个地方呢?还是每次错的地方都不同?”如果分析者回答不上来,我会反问:“你怎么知道是员工工作不仔细呢?”很显然,所谓“员工工作不仔细”只是分析者的主观猜想而已,没有任何证据。另外,所谓“缺乏操作标准”,如果这就是答案的话,也就是说只要有操作标准的地方就绝对不会出错?呵呵,这是事实吗?还有,既然“缺乏操作标准”,那么“Action”的部分一定就是要“建立操作标准”,问题是不同人对“操作标准”的理解完全不同,有人写出来的标准有几百条,而有人写出来的标准只有几条,难道都能解决同一个品质问题?很显然,这些所谓“问题的原因”统统都是“臆想”出来的,完全经不起推敲,这样构筑起来的PDCA循环,恐怕也只能“空转”了。
     
      回到本文开头讲到的马云和雷军的案例上,我们往往因为一家企业或一个企业家的成功而趋之若鹜,盲目模仿,要知道我们能看到的都是“表面现象”,我们一定要对这样的“表面现象”多问“为什么”,并反复推敲,彻底理解其内在的原理原则,否则很容易陷入误区。比如,稻盛和夫创办的京瓷集团,旗下的子公司涉及多个完全不同的行业,有制造业、服务业、甚至还有娱乐业,这样的非关联多元化的战略模式,一般而言是我们作为经营顾问所不主张的,但是为什么稻盛和夫又能获得成功呢?是不是我们国内企业也应该去效仿呢?从稻盛和夫的相关演讲和书籍中,我们了解到,稻盛和夫成功的关键在于其“动机至善,私心了无”,而我们很多企业进行非关联多元化战略的目的仅仅是因为“个人欲望的膨胀”,仅仅是这一点,两者就存在着“天壤之别”。至于稻盛和夫具体采取了怎样的方式获得成功的,需要进一步的了解,也不是本文探讨的重点。总之,如果我们国内的企业只看到其它企业成功的“表面现象”,不加分析理解就盲目模仿,必会遭致重大的损失。
     
       过去的30多年,中国企业经历了中国经济高速增长的时代,许多企业已经习惯了简单、粗放、感性的管理方式,但随着中国经济结构转型升级的不断深化,未来的竞争格局要求企业必须提升经营管理的品质、创新的水准。因此,中国的企业家们是时候带领中国企业进行一场思维方式的革命了。具有逻辑性、客观性的PDCA思维的导入,将会带来中国企业科学、理性的新工作方式的热潮,是企业推动业绩提升、战略变革以及人才培养的重中之重。


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