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​    2017年5月,杨春老师在正和岛上发表了《俞敏洪:提成工资制是“毒奶”,新东方差点被它害死》,受到了读者热烈的追捧,在3天之内点击量就突破了10万+,许多知名杂志和网络平台争相转载。许多读者留言希望能进一步地了解关于“成果主义”和“实力主义”的完整体系。为此,杨春老师花了两年多的时间,将这个体系著述成书,希望能给那些正在困惑中的企业和相关从业人员带来眼前一亮的答案。

【内容简介】

    当前中国企业大多采用工作成果与员工收入直接挂钩的“成果主义”经营机制。其优点是简单,直接,易量化,但也存在明显的缺点——容易引发浮躁的经营方式和对短期利益的过分追逐,这在当下竞争压力不断增加的市场环境下,严重地制约了企业的发展。本书沿用稻盛和夫的经营思想,提出了“实力主义”经营机制,即基于因果逻辑,使企业围绕其经营方针,通过不断地对工作的内容和方式进行改进和调整,让员工得到成长和激励,企业业绩提升成为过程改善之后的必然结果。

【内容节选】

    例如,很多企业的销售部门实施提成工资制,那究竟是高底薪、低提成好呢?还是低底薪、高提成好?有的书籍会告诉读者,中小企业宜采用低底薪、高提成,大型企业采用高底薪、低提成;或在市场开拓初期采用低底薪、高提成,在市场成熟期采用高底薪、低提成。这些理论听起来非常有道理,但是在实际工作中却常常行不通,因为真正制约销售额提升的因素不是销售人员的提成方式。如果企业的产品和服务不能让顾客满意,或是营销推广的方式不合理,又或是销售人员的沟通技能不足,无论是怎样的销售提成方式,都无法有效地提高销售额。在这种情况下,还如何确保对销售人员的激励?另一方面,提成工资真的是正确的薪酬模式吗?销售人员的收入与销售额直接挂钩,固然可以刺激销售人员的积极性,但当销售人员的眼睛只盯着销售额的时候,他们似乎忘记了满足顾客的需求才是他们的真正目标。很多销售人员不惜以纠缠、欺骗、诱导、贿赂、恐吓等方式来对待顾客,目的仅仅是希望顾客尽快地把钱从口袋中掏出来。很显然,销售人员的积极性被用到了错误的地方,顾客的满意度很可能因此而下降。

    事实上,真正能够决定薪酬结构的是企业的经营理念。经营者经常说企业是一个团队,各个部门应该具备团队精神,但如果真的将企业看做一个团队,则企业目标(诸如销售额、利润等)的实现应该是各个部门共同努力的结果。既然这样,为何要单对销售部门采用提成工资制?如果研发部门设计的产品不好,或制造部门生产的产品有缺陷,或物流部门不能及时地配送货物,销售部门又如何能够提升销售额?销售人员的作用固然不可或缺,但也只是整个过程中的其中一个环节。当销售部门采用提成工资制,而其他部门采用相对固定的薪酬结构,其结果往往只有一个,那就是内部矛盾的激化。

    本书抛弃了那些繁琐的技术性环节,从“道”的层面入手,站在人性的层面,打破国界、文化和行业的限制,将企业对人的理解回归本质。从本质出发,一切都将化繁为简,企业存在的各种困惑将迎刃而解。

【目  录】

第一章  反思:“成果主义”还能走多远

  1.宏观环境已变,企业的用人观何时改变 /002

   招工难和人工成本上升 /002

   对人才,别再做“拿来主义”者 /003

  “拿来主义”的弊端 /004

   培养人才不能虚张声势 /006

  “管人”与“忙业务”互相矛盾吗 /007

  2.“成果主义”是“激素”:从“双赢”到“双输”  /010

   “以结果论英雄”是否合理 /010

     成也萧何,败也萧何 /012

     品质和创新正在远离 /013

     员工流失的“元凶” /016

    “成果主义”必将衰落 /017

 3.稻盛和夫:京瓷不实施“成果主义” /019

   日本企业并非我们以为的那样 /019

   戴明的“红珠实验” /023

   如何改变结果 /029

   提高积极性就能提高绩效吗?/030

   “积极性”与“绩效”的关系 /031

   4.尊重因果规律,优化系统/036

    紧盯过程,让结果自然发生 /036

   “黑箱理论”  /041

     用“假设—验证”实现过程管理 /042

    过程做好了,结果却不好,怎么办 /045

     关注过程=培养员工能力  /046

第二章  解惑:“成果主义”下的八大疑问  

  1.薪酬制度反复修改,员工还是不满意 /050  

     没有钱的企业从何谈激励 /50  

     双因素理论:员工的抱怨不可能杜绝 /053 

  2.目标管理和KPI考核是提高绩效的最好方法吗 /056  

     戴明:中国人被目标管理误导了 /056  

    盯着数字目标无法提高绩效  /057  

     让各部门相互竞争还是合作  /060  

     目标管理被误解了  /066 

  3.阿米巴经营能让企业重生吗  /068  

     如何理解“销售额最大化,经费最小化” /069  

     什么是“单位时间附加价值” /071  

     业绩与收入不能直接挂钩 /072  

     员工爱“赚钱”,更爱“一辈子赚钱” /073 

     “分”是手段,“合”是本质  /074  

     导入阿米巴的企业真的成功了吗  /075  

     阿米巴如何激励员工  /077  

     不搞“成果主义”不代表“吃大锅饭”  /079  

     中国企业应该导入阿米巴经营吗  /080    

  4.年度经营目标怎样定才准确  /082 

     所谓“准确”的目标只是海市蜃楼 /082 

     真的要挑战高目标吗  /084 

     别把管理变“笨”了  /087

  5.“给平台,重激励”就能培养人才吗  /090 

    经验 VS 思维方式  /090 

     人才是训练出来的  /092

  6.企业应该实施股权激励吗  /095 

    华为因为什么而成功  /096

     “固有积极性”VS“体验积极性”/098

      “狼性”≠“野性”  /101 

     员工会像老板一样思考吗  /102

     企业何时导入股权激励最佳  /103

  7.计件工资制和提成工资制应该改变吗?  /105 

     计件工资制限制生产效率的提高  /105 

     都是“懒政”惹的祸  /108  

     提成工资制不能实质性地提高销售额  /109  

     用什么替代提成工资制  /111

  8.绩效考核一定要量化吗  /114  

     量化考核扭曲了经营的目的  /114  

     量化考核能带来公平吗  /117  

     学会用感性来评价员工  /118

第三章  揭秘:构建“实力主义”经营机制

  1.大多数企业一直“在北极寻找企鹅”  /124

   发挥不出来的管理功效  /125

   人力资源部门的定位:服务 OR 监督  /128

   管人的根本目的就一个  /130

   脱离业务没法管人  /132

  2.转变价值观  /134

   经营者与员工,谁是问题的根源  /134

   关注过程,还是只要结果  /137

   从改变观念开始  /139

  3.解读“PDCA循环”:让日本企业腾飞的助推器  /141

   经营者应该在企业内“坐阵”吗  /141

“PDCA循环”绝不简单   /142

  在“假设—验证”中成长  /151

  没有逻辑就别谈“PDCA循环”  /154

  4.经营方针:企业经营管理的指南针  /157

   谁该对提升业绩负责  /157

   经营方针的两种类别  /162

   不要混淆战略和战术  /163

   用逻辑性和客观性替代经验主义  /165

  5.制定经营方针   /167

   对经营进行管理  /167

   经营管理的概念方程式  /168

   为什么中小企业不重视经营方针  /171

   必须紧抓主要矛盾   /172

   现场比数据更重要  /174

  6.绩效考核:达成目标的同时让企业体质变得更强  /177

   考核什么未必得到什么  /177

   考核的目的是引导方向  /179

   到底要考核些什么   /181

   如何设置绩效指标  /183

   谁来创造与谁来执行  /187

   定性考核更加客观公正  /189

   让员工一开始就做对的事情  /193

   绩效考核传递企业的价值观  /194

  7.薪酬:让员工收入持续稳定地提高  /196

   企业经营就是解决好“分钱”的问题吗  /196

   浮动薪酬真的能浮动吗  /197

   让员工看得到未来  /198

   将经营理念注入薪酬结构  /199

   要“共生”不要“共赢”  /203

  “水坝式”经营:从“疯牛”到“慢牛”  /206

  8.人才培养:用不花钱的方法“批量制造”人才  /207

   靠“上课”培养不了人才  /207

   培养人才要花多少时间  /208

   分工方式决定人才数量  /210

   学会“拔苗助长”  /214

   给员工赋能的基础:自立化  /217