现代管理学之父彼得·德鲁克最先于1954年提出目标管理的概念，之后人们将目标管理演变成了以成果为导向的KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，可看作是目标管理1.0版本。在高景气的市场环境下，KPI凭借简单直接的特性，帮助很多企业快速发展，但其最大的问题是过于注重短期利益，抑制创新与改进，不利于企业核心竞争能力的构筑。
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，由英特尔公司创始人安迪·格鲁夫（AndyGrove）最早提出。而早在20世纪90年代，日本企业也将目标管理进行了升级，采用了与OKR高度一致的管理体系，丰田、本田、京瓷、7-11等大型日企都在使用，她们称为方针管理。这些管理模式可以看作目标管理的2.0版本。
方针OKR的老师在世界500强的本田汽车工作多年，还曾多次赴日研修，参与企业的OKR（日企称方针管理）的导入和实践。同时也在多家国内民营企业中进行时间，因此积累了近20年的实践经验和成果。
为什么我制定的OKR感觉跟KPI没什么区别？
做了一段时间OKR没效果，原因在哪里？
OKR和KPI能同时实施吗？
OKR只适合互联网企业吗？
OKR的结果不能跟薪酬挂钩，那我该怎么考核员工？
……
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